jueves, octubre 15, 2015

Ética y responsabilidad social de las empresas

Ética proviene del griego ethica o ethice, parte de la filosofía que estudia las costumbres; moral, del latín moralis, relativo a las costumbres. De esto se puede afirmar que la ética o la moral se refieren a las buenas costumbres.

En el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, se encuentra la siguiente definición de ética: "Parte de la filosofía que trata de la moral y de las obligaciones del hombre". Por lo tanto, puede afirmarse que ética es "el código de principios morales que prescribe normas relacionadas con lo que es bueno y malo, correcto e incorrecto, en la conducta de las personas".

La ética estudia la conducta humana, sus normas, deberes y derechos relacionados con la sociedad en que ocurre, e indica lo que "debe" o "no debe" hacerse en una sociedad determinada.

Harlod Koontz establece las siguientes aplicaciones y distinciones en cuanto al concepto de ética:

  • Ética personal: se refiere a las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su vida personal.
  • Ética contable: alude a el código que guía la conducta profesional de los contadores.
  • Ética empresarial: esta tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las      relaciones públicas, las responsabilidades sociales, la autonomía de los consumidores y el comportamiento de las empresas tanto en su país de origen como en el extranjero.

Conducta ética es aquella que se la sociedad acepta como "correcta" o "buena" con referencia al código moral vigente.

Ahora bien, la responsabilidad social es la obligación de la empresa de ejecutar acciones que sirvan tanto a sus intereses como a la sociedad afectada por sus actividades. En otras palabras, se puede decir que es la seria consideración del impacto en la sociedad de las acciones de la empresa.

En cuanto a la responsabilidad social de la organización, existen dos puntos de vista: el clásico, el cual señala que la única responsabilidad social de la Administración es maximizar las utilidades de la empresa, y el socio económico  que sostiene que la responsabilidad social de la administración va más allá del logro de utilidades, para buscar la protección y mejorar el bienestar de la sociedad en general.



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¿Qué es el entorno empresarial?

Como ya se imaginán, nadie se encuentra operando solo dentro de la actividad económica. Existe gran variedad de elementos que se conjugan e inciden en la empresa, nos estamos refiriendo al entorno en que se desenvuelve la organización.

Puede definirse el entorno de la organización como todos los elementos que influyen de manera significativa en las operaciones diarias de la empresa, dividiéndolos en dos: Macroambiente y Microambiente.

El Macroambiente, lo constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente externo de una organización. Esta parte del ambiente conforma un contexto general para la toma de decisiones gerencia les. Entre los principales aspectos del ambiente externo se tienen los siguientes:

  • Condiciones Económicas: se refiere al estado actual de la economía relacionada con inflación, ingresos, producto interno bruto, desempleo, etc.
  • Condiciones Socio-culturales: es el estado general de los valores sociales dominantes en aspectos tales como los derechos humanos y el medio ambiente natural, las orientaciones en educación y las instituciones sociales relacionadas con ella, así como los patrones demográficos, etc.
  • Condiciones político-legales: se refiere al estado general de la filosofía y objetivos dominantes del partido que se encuentra en el gobierno, así como las leyes y reglamentaciones gubernamentales establecidas.
  • Condiciones tecnológicas: relacionadas con el estado general del desarrollo y disponibilidad de la tecnología en el entorno, incluyendo los avances científicos.
  • Condiciones ecológicas: referidas a la naturaleza y al medio ambiente natural o físico, incluyendo la preocupación por el medio ambiente.
El Microambiente cuál está integrado por las organizaciones y personas reales con quienes se relacionan con la empresa. Entre los principales se incluyen:

  • Clientes: constituido por los grupos de personas o instituciones que compran los bienes y/o usan los servicios de la organización.
  • Proveedores: son los abastecedores específicos de la empresa, tanto de información y financiamiento, como de la materia prima que la empresa necesita para operar.
  • Competencia: empresas específicas que ofertan bienes y servicios iguales o similares a los mismos grupos de consumidores o clientes.
Reguladores: que son las agencias y representantes gubernamentales, a nivel local, estatal y nacional, que sancionan leyes y reglamentos que afectan las operaciones de la empresa dentro de un país determinado.


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Generalidades sobre la Administración

La definición etimológica es la forma más usual de la definición nominal, o sea, la explicación del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valiéndoles para ello de los elementos fonéticos que la forman.

De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa misma palabra expresa.

La palabra administración se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta última palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como término de comparación.

La etimología de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis, comparativo de superioridad, y de ter.

Así magister, indica una función de autoridad, minister expresa precisamente lo contrario; subordinación: el que realiza una función bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro.

La etimología nos da pues la idea que la administración se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta.

Sin embargo, la administración puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras áreas del conocimiento humano, pero es posible conceptual izarla para efectos de su fácil comprensión e incluyendo sus aspectos más importantes a través del análisis y síntesis de diversos especialistas en la materia:

Brook Adams. La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad.

Koontz & O'Donnell. La dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

George Terry. La administración consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.

Henry Fayol. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

Wilburg Jiménez Castro. En "La llave del éxito", c on base en los anteriores conceptos, y haciendo uso de su fondo común se propone la siguiente definición:

"El proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de los elementos de la organización y de utilizar los recursos disponibles para alcanzar los objetivos preestablecidos".

¿Cuál es la importancia de la administración?

Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una definición sobre la administración nos dan la pauta para determinar su importancia.



Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta disciplina que se verá reflejada en la productividad y eficiencia de la institución o empresa que la requiera.

Para demostrar lo anterior se pueden tomar de base los siguientes hechos:

  • La administración puede darse a donde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria.
  • Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que sólo a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
  • En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administración técnica o científica es esencial, sin ella no podrían actuar.
  • Para las pequeñas y medianas empresas, la administración también es importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
  • La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre fuente de preocupación, sin embargo, con una adecuada administración el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.
  • Para todos los países, mejorar la calidad de la administración es requisito indispensable, porque se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en ésta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalización, la calificación de sus trabajadores y empleados, etc.
¿Cuáles son las características de la administración?

Se ha indicado que la administración proporciona los principios básico mediante cuya aplicación es factible alcanzar éxito en el manejo de individuos organizados en un grupo formal que posee objetivos comunes.



Es necesario ahora agregar a tales conceptos las características de la administración y que son:

  • Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque siempre debe existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc.
  • Su especificidad. A pesar que la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de distinta índole, el elemento administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador.
  • Su unidad temporal. Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo instante de la operación de una organización se están dando, en mayor o menor proporción, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso interactivo y dinámico.
Su unidad jerárquica. Todos los poseen carácter de jefes en un organismo social, participan en diversos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una organización forman un solo cuerpo administrativo, desde el Presidente, hasta el último supervisor.



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Las 7 enfermedades mortales de la gerencia según William Edwards Deming

“Las causas que normalmente se mencionan del fracaso de una compañía son los costes de la puesta en marcha, sobrepasar los costes, devaluación del exceso de existencias, la competencia, cualquier cosa excepto la causa real: Simple y netamente gestión mala”. Con esta premisa William Deming se propuso explicar las 7 enfermedades mortales de la gerencia. Convertidas en un texto clásico del management, décadas después de ser escritas siguen impresionando por lo acertado y acerado de su análisis al describir las debilidades y vicios de gestión en los que puede incurrir un ejecutivo.

La intensa vida de William Deming como visionario del management fue descrita en un post anterior dedicado a Los 14 Principios de la gerencia para lograr la Calidad Total y en éste me centro en las enfermedades de la gerencia.

Deming se preguntó qué vicios aquejan a los gerentes y afectan al crecimiento de las empresas, e identificó siete. Con su descripción trató de mostrar los errores de la gerencia, por acción u omisión, que llevan a la ausencia de liderazgo y a fomentar las ineficiencias en sus subordinados y en la empresa.

De esta manera, comenzó a identificar las principales excusas en las que se refugian los malos adminisradores.

Aquí tenéis las 7 Enfermedades en una presentación que he realizado; también os invito a revisar Los 14 Principios de la gerencia para lograr la Calidad Total; y en un post posterior desarrollaré los otros obstáculos que detectaba Deming para los gerentes.


Las 7 enfermedades mortales de la gerencia, de William Deming from José Carlos Vicente Díaz


Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia:

1. La falta de perseverancia en los objetivos
  • La Misión de una empresa debe fijarse con claridad.
  • Los proyectos estratégicos a largo plazo no se deben abandonar por apresurarse en alcanzar los logros del corto plazo.
  • Cuando se tiene un rumbo, tenemos que mantenerlo; si no, se envían mensajes que contradicen a los que laboran en la empresa.

Ausencia de un rumbo claro


2. Énfasis en las ganancias a corto plazo 
  • Preocuparse constantemente por las cifras del ‘hoy’ hace imposible planificar el futuro.
  • Juzgar periódicamente el resultado de un gerente puede llevarle a sacrificar la estrategia más beneficiosa para la empresa a cambio de un buen resultado momentáneo.
  • Decidir basándose en el corto plazo reduce la productividad y la Calidad.

Los árboles no dejan ver el bosque


3. Evaluación del desempeño, clasificación por méritos o revisión anual de resultados
  • Usar estos sistemas con los subordinados sólo sirve para desviar la culpabilidad de la gerencia hacia niveles inferiores.
  • Culpar o penalizar por no alcanzar unos resultados que quizá eran imposibles a quien se ha esforzado al 100% sólo genera malestar.
  • Kaouru Ishikawa: La gerencia es la culpable del 85% de los errores; sólo un 15% procede del resto de la empresa.

Asumir los errores propios

4. Movilidad de la gerencia
  • La presión por el resultado inmediato lleva a los gerentes a cambiar de empresa cada pocos años, por lo que desarrollan planes a corto plazo y no contemplan la estrategia a largo.
  • Así pueden buscar un puesto o una empresa mejor; además, no se contrata a alguien de una compañía que cerró.
  • La empresa que cambia la gerencia cada poco tiempo también cambia su estrategia y constancia en lograr los objetivos.

No implicarse a largo plazo


5. Dirigir basándose sólo en las cifras visibles
  • Las cifras más importantes son las que no se ven.
  • La contabilidad financiera no refleja el valor real de una empresa.
  • Hay que cuidar los activos intangibles: Calidad, fidelidad de los clientes, posicionamiento, capacitación del personal...
  • Un gerente que a administra tan sólo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.

Ver sólo números


6. Costes médicos excesivos
  • El absentismo por enfermedad provoca un desequilibrio en la empresa.
  • Las ausencias médicas y las incapacidades de los empleados son señales de algo más que absentismo laboral.
  • Un mal liderazgo provoca poca motivación, mal ambiente, nulo reconocimiento, condiciones de trabajo inapropiadas... todo ello aumenta las bajas por causas médicas.

Responsabilidad en el absentismo laboral


7. Excesivos costes de garantía
  • Para competir en el mercado, hay que ofrecer una buena garantía y un buen departamento de atención al cliente.
  • La mala Calidad obliga a cumplir con la garantía y genera clientes insatisfechos.
  • Los clientes insatisfechos generan costes indirectos (si dejan de comprar) o directos (cambio del producto, servicio, etc).
  • Cuantos más clientes insatisfechos se quejen, mayor será el departamento de atención al cliente y mayor será su coste.


Los fallos cuestan muy caros



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miércoles, octubre 14, 2015

Los 14 principios de Deming

Analicemos los catorce puntos que propuso W.Edwars Deming, uno de los líderes del movimiento en pro a la calidad, como forma para los altos mandos. ¿ puede usted identificar que función o funciones (planificación, organización, dirección o control) está tras cada uno de los puntos?

1.-Conseguir acción  en el propósito de mejorar los productos y servicios.

W.Edwars Deming sugiere una nueva definición para la función de una empresa, no sólo es ganar dinero sino mantener el negocio y brindar  empleo por medio de la renovación, investigación, mejora constante y el mantenimiento. Este principio será siempre valido para toda la vida, pues al mejorar el producto y servicio esto se volverá inacabable y a la vez será beneficioso para la empresa
.
2.-Adoptar una nueva filosofía.

W.Edwars Deming  sugiere este principio para no permitir imperfección en el producto también no permitir una mala atención en el servicio, ya que en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se  destacar en el cálculo de los costes totales de la calidad.



Para lograr la perfección constante se debe establecer uno de los principios de la ISSO 9000  que es  (la mejora continua del desempeño global de la organización debe ser un objetivo permanente de ésta), se debe aceptar como una filosofía propia y adoptarla a todas las operaciones de la empresa, y no buscar afanosamente fuera de  la organización una filosofía  tras otro.

3.-Dejar de depender de las inspecciones masivas.

Muchas empresas antiguas inspeccionan un producto cuando este sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, estos productos defectuosos lo desechan o lo reelaboran. Estas prácticas resultan pérdidas costosas . En realidad, la empresa está pagando a los trabajadores para que haga defectos y luego lo corrijan. La calidad no se origina de la inspección, sino de la mejora del proceso.

Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa, aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos, ya que no modificaba el proceso. La inspección NUNCA se elimina, simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, y por el control de sus procesos. 

Si una empresa tiene problemas de calidad, debería inspeccionar al 100%, para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Durante una visita a una fábrica en España de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó ¿cuántas empresas ha encontrado con Calidad Total?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control en sus procesos y, por lo tanto, seguían con la inspección masiva de sus productos.

4.-Acabar con la costumbre de otorgar negocios sólo con base en el precio.

En la mayoría de las empresas los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar proveedores de menor precio. Eso, frecuentemente conduce a abastecerse de productos de mala calidad. En lugar de esto, los compradores deben buscar productos de mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículos.

El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores homologados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha más razón lo será obtenerla de dos proveedores distintos.

Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el concepto de "Proveedor Único", disponiendo un solo proveedor para todos sus productos, cuando lo que proponía Dr. Deming era una "fuente única para cada producto".

5.-Mejorar, en forma constante y permanente, el sistema de producción y de los servicios a los clientes.

La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La dirección está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".

Además de la mejora continua de los productos, deben mejorarse también los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto, es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: “La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorias, análisis de datos, acciones correctoras y preventivas y la revisión por la dirección".

Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.

6.-Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo.

"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propio proceso, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente. Primero se debe tener conocimiento de lo que se hace, más allá del mero seguimiento el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas".

La organización debe:
  • determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;
  • proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
  • evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
  • asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo éstas contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Hoy día la capacitación se degenera secuencialmente. Cada persona que se entrena mal se degenera el conocimiento recibido.

7.-Instituir el liderazgo.

La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante métodos objetivos quién necesita ayuda individual.

Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, eliminando el temor, a veces tan extendido de que si son mejores terminarán echándole a él.

"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".

8.-Acabar con  el miedo.

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que las personas se sientan segura".

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus subordinados de la falta de capacidad de los procesos que realmente son de responsabilidad gerencial. 

Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Cómo lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, cómo en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso sí causa pena y apenas éste sale del recinto las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

9.-Desaparecer los obstáculos entre las áreas administrativas.

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre sí o tienen metas que chocan entre sí. No trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor aún, la consecución de metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."

Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se concentró en muchos casos en despidos de personal, fusiones y adquisiciones, perdiéndose así la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia externa que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. 

Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy en día, el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado al mencionar que el problema es de "organigrama", es decir de poder, nos guste o no.

10.-Eliminar los lemas, insultos y objetivos destinados a los trabajadores.

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".

Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. 

Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose de la mejora continua de la calidad en procesos producción y servicios. ¿Por qué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?.

11.-Eliminar las cuotas numéricas.

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de in eficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".

Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Qué se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas "normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y nadie analiza por qué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

12.-Desaparecer los obstáculos que impiden enorgullecerse del trabajo.

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso superar esas barreras".

Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, el fallo está en el sistema, no en las personas. Fallos en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua. 

Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer más valiosa a una persona.

13.-Instituir un programa vigoroso para estudio y capacitación.

"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".

Este principio es un complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

14.-Tomar medidas para lograr la transformación.

"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta dirección con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una crítica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".

La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe suceder algo más que llamar al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose primero, y cumpliendo su tarea después. Aquellas empresas que hoy en día nos dejan mayor satisfacción en nuestra consultaría, son aquellas en las que el Gerente General fue el pilar del cambio, y establecía buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se comprometía con el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal gerente.


Estos son los puntos que W.Edwars Deming propuso también siguen sus libros y sus artículos han defendido a la “ calidad” ejemplo dos a eso desde hace décadas, W.Edwars Deming fue durante muchos años casi como un desconocido en Estados Unidos, su propio país natal.




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Las organizaciones y la necesidad de administrarlas

A lo largo de nuestra existencia  pertenecemos a una organización u  otra; la universidad, equipo deportivo, grupo musical, teatral, organización religiosa o civil, un cuerpo de las fuerzas armadas, una empresa. Algunas organizaciones, como el ejército y las grandes corporaciones, tienen una estructura formal. Otras, como un equipo de baloncesto del barrio tiene una estructura informal. Sin embargo, todas las organizaciones, sean formales o informales, están compuestas y reunidas por un grupo de personas que buscan los beneficios de trabajar juntas, con el propósito de alcanzar una meta común. Por consiguiente, el elemento básico de la organización es su meta o propósito. Lamenta puede cambiar— ganar el campeonato de liga, entretener al público, vender un producto, pero sin una meta, ninguna organización tendría razón de ser  en la vida.
Para esto todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar las metas; es decir, un plan que será usado para alcanzar las metas. Este plan puede ser el ejercicio para la competencia de un juego, a ensayar cierto número de veces antes de cada actuación, o a fabricar y anunciar un  producto. Sea cual fuera sin un plan de lo que debe hacer una organización, esta no podrá ser muy efectiva.

Toda organización debe adquirir y asignar los recursos que necesitará para alcanzar sus metas. Tal vez necesite una cancha de juego o una sala de ensayos o deban presupuesto dinero para sueltos. Todas las organizaciones dependen de otras organizaciones para obtener los recursos que necesitan. Una equipo no puede jugar sino cuenta con los elementos necesarios; de igual manera, los fabricantes deben tener contratos con los proveedores.
La administración consiste en darles forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas estas personas se llaman gerentes. Los gerentes entrenadores, directores, ejecutivos de ventas tal vez resulte más evidentes en una organización que en otras, pero si éstas no tienen una administración eficaz es probable que fracasen.

Los gerentes de todas las organizaciones, sin importar cuán formales o informales sean, tienen la misma responsabilidad básica: servir para que otros miembros de la organización establezcan y alcance una serie de metas y objetivos.

En este proceso, los gerentes pueden marcar el tono, influyendo al actividad que adopta los empleados ante su trabajo. Por ejemplo, en Southwest Airines,Herb Kelleher, el ejecutivo máximo, ha conseguido formar un equipo leal y comprometido, gracias a tres valores: el trabajo debe ser divertido….. puede ser como un juego, el trabajo es importante…… No lo eches a perder con demasiada seriedad, las personas son importantes….. Cada una de ellas constituye una diferencia.

vea en esta pagina: Libros sobre la organización en las empresas y tipos de organización 


  
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Cual es la diferencia entre eficiencia y eficacia

El fundamento de numerosas explicaciones son dos conceptos presentados por Peter Drucker, uno de los grandes autores bien reconocidos en el campo de la administración: Eficacia y  Eficiencia. Drucker menciona que : La eficiencia significaba hacer correctamente las cosas y eficacia significa hacer las cosas correctas.



La eficiencia es la capacidad para hacer correctamente las cosas, es un concepto que se refiere a insumos y productos. Un gerente eficiente es el que obtiene productos, o resultados, medidos con relación a los insumos (mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograr los, los gerentes que puede reducir al mínimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar metas están actuando eficientemente.

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Por ende, la eficacia involucra elegir las metas bien acertadas para alcanzar el exito. Un gerente que elige una meta equivocada por decir producir autos grandes cuando está creciendo la demanda de autos pequeños es un gerente ineficaz aun cuando produzca autos grandes con enorme eficiencia.

En GENERAL  MOTORS los gerentes aprendieron por las malas. En la década de los 70, cuando aumentó la demanda de autos pequeños, que consumían poca gasolina, GM ignoró la competencia de los japoneses y a los alemanes, pensando que las tendencias eran una aberración y que los estadounidenses, fieles a los productos nacionales, no seguirían comprando autos extranjeros. Por tanto, siguieron produciendo autos grandes que consumían mucha gasolina, y con ello perdieron mucho terreno ante la competencia de estos nuevos rivales

Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. Por eso Drucker asegura que la eficacia es clave para alcanzar el éxito de una organización. Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de lo que hemos encontrado algo acertado para hacer y no cometer errores que pueden llevar a la quiebra de una organización .




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