sábado, agosto 26, 2017

¿Que son los organigramas y tipos ?

Definición del Organigrama

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica. 

Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente:

"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva."

Otro autor expone su concepto de esta forma:

"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una
organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."

Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del
mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación.

Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos
revelan:

"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma."

Según el concepto de organigrama, este muestra:

  • Un elemento (figuras)
  • La estructura de la organización
  • Los aspectos más importantes de la organización
  • Las funciones
  • Las relaciones entre las unidades estructurales
  • Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
  • Las comunicaciones y sus vías
  • Las vías de supervisión
  • Los niveles y los estratos jerárquicos
  • Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
  • Las unidades de categoría especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones
publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.

FINALIDAD

Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:

  1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.
  2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
  3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:

  • Los cargos existentes en la compañía.
  • Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
  • Como la autoridad se le asigna a los mismos.

FUNCIONES

Para la ciencia de la administración:

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa
al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.

Para el área de organización y sistema:

Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y
actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de
personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de
los manuales de organización.

Para el área de administración de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y
análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general
como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos
los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:
  • Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
  • Comunicar la estructura organizativa.
  • Reflejar los cambios organizativos.


VENTAJAS

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las
siguientes:

  • Obliga a sus autores aclarar sus ideas.
  • Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.
  • Muestra quién depende de quién.
  • Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus
  • puntos fuertes y débiles.
  • Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.
  • Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen.
  • Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización.

DESVENTAJAS

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se
deben pasar por alto sus principales defectos que son:

  • Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
  • No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.
  • Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
  • Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.


CONTENIDO

Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos:

  • Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina.
  • Nombre del funcionario que formuló las cartas.
  • Fecha de formulación.
  • Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.).
  • Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)


CLASES DE ORGANIGRAMAS

Según la forma como muestran la estructura son:
  1. Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor.
  2. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes.
  3. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos.


Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden ser:

  • Verticales (tipo clásico): Representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica descendente. 
  • Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribución de izquierda derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden también colocarse las figuras geométricas.

  • Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima.


  • Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la practica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinación que traducen los organigramas verticales.




CRITERIOS GENERALES PARA SU ELABORACIÓN EN EL SECTOR PUBLICO

Por lo general, en este ámbito, los cambios de estructura orgánica se derivan de una propuesta que puede partir de:

  • El presidente de la república.
  • El titular de la institución.
  • Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de dictar lineamientos de carácter normativo para todo un sector administrativo o de actividad).
  • Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinación de las entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad).
  • La autoridad administrativa de la institución.
  • Un área específica de trabajo.


Mecánica

El procedimiento para modificar estructuras de organización en esta instancia es muy
claro, ya que por su naturaleza eminentemente jurídica se apega a las siguientes fases:

  • Determinación del cambio específico a realizar.
  • Justificación técnica.
  • Fundamentación legal.
  • Presentación de la propuesta de cambio.
  • Análisis interno y/o ajuste.
  • Integración del documento final.
  • Autorización del titular de la institución.
  • Envío de la propuesta a la secretaria de Hacienda y Crédito Público.
  • En caso de aprobarse, se autoriza la modificación de la estructura.
  • La validación de la propuesta se remite a la institución para su implantación.


Responsables

  1. Titular de la institución
  2. Gira instrucciones para que se efectúen las modificaciones a la estructura, y una vez realizadas las autoriza.
  3. Funcionario designado
  4. Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los cambios propuestos.
  5. Responsable del área administrativa
  6. Funcionario que realiza los movimientos relativos a la reestructuración de unidades administrativas y puestos.
  7. Responsables del área jurídica
  8. Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones jurídicas que inciden el funcionamiento de la institución.
  9. Responsable del área afectada
  10. La reestructuración de organigramas y funciones. En caso de existir una unidad de mejoramiento administrativo, ésta puede brindar soporte técnico al resto de los encargados de los cambios estructurales.


Fuentes de cambio

Por lo general, los procesos de re estructuración en el sector público obedecen a directrices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal, de los secretarios de Estado o de los responsables de las entidades para estatales, con base a aspectos tales como:

• Fusión, cancelación o liquidación de instituciones.
• Cambio de adscripción sectorial.
• Creación de instituciones.
• Re agrupación o re direccionamiento de funciones.
• Cambio en las políticas de gobierno.

CRITERIOS GENERALES PARA SU ELABORACION EN EL SECTOR PRIVADO

La mayoría de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones más o menos periódicas de su estructura y métodos de trabajo, las que traen como consecuencia modificaciones, las cuales pueden ser desde simples variaciones en la distribución de cargas de trabajo hasta la preparación de una nueva estructura administrativa.

Mecánica
Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales, del tipo de respuesta que debe de darse en materia de tiempo, recursos y nivel técnico para su instrumentación.

Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en:

Básicos
Éstos implican ajuste a operaciones, actividades o funciones en mínima medida, que pueden producir cambios en el organigrama no más allá de nivel departamental o de oficina.

Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada, que incluya la referencia funcional y de la estructura orgánica que se afecta, así como las ventajas que el cambio reportará a la organización.

De alcance medio

Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la organización hasta el nivel gerencial.

En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboración y/o actualización de organigramas.

Globales

Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura de una organización, las cuales varían de acuerdo con los recursos técnicos y económicos que se destinen a este fin.

La decisión de llevar a cabo una modificación estructural de esta magnitud conlleva la ejecución de un análisis organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento específico para la elaboración de organigramas, también debe considerar la integración de variables metodológicas de mayor alcance.

Responsables

  1. De cambios básicos
  2. Personal del área que hace la propuesta.
  3. De alcance medio
  4. Personal del área afectada, personal de otras áreas relacionadas con ella y personal técnico interno especializado en la materia.
  5. Globales
  6. Personal de todas las áreas de organización, apoyados en un cuerpo técnico y de decisión altamente calificado, el cual puede utilizar los servicios de consultores externos.


Política general

• Cambio del objeto de la institución.
• Integración de nuevos socios.
• Aumento del capital.
• Re estructuración de funciones con motivo de la creación, desaparición o prescripción de unidades administrativas.
• Tratados, convenios o acuerdos nacionales e internacionales.
• Factores ambientales.



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Generalidades de la Organización

En su origen etimológico, el término organización procede de un neologismo latino, organisatio que había ya empleado la medicina desde el siglo XIV para designar el tipo de constitución o de generación de los cuerpos naturales y se encuentra ligado al concepto de organum. Pero el término no se difunde hasta el siglo XVIII sobre todo en relación con las ciencias biológicas. La comprensión del todo social como cuerpo (orgánico) es ciertamente antiquísima, y en el mismo Nuevo Testamento interpreta la comunidad eclesial como cuerpo místico (con el Cristo resucitado como cabeza y con los creyentes como miembros). Esta comprensión connotaba además la afirmación de un orden de jerarquía total. Es después del Renacimiento cuando se inicia la interpretación de los cuerpos orgánicos como mecanismos o máquinas. A esta interpretación se referirán luego los autores que tratan de la política (organización de la sociedad).



Muchos investigadores y especialistas han señalado las transformaciones y acontecimientos, que suceden de forma acelerada y contribuyen a la creación de una nueva sociedad, una sociedad que requiere de nuevos saberes, enfoques, tecnologías y nuevos planteamientos para gestionar cualquier tipo de actividad que se desarrolle dentro y fuera de la organización. Ante esta realidad, ha surgido un nuevo enfoque dentro de la gerencia de las organizaciones que sitúa al individuo como centro rector de la organización, como principal activo en cuya información, conocimiento y experiencia se sustenta para aumentar su capacidad competitiva y el perfeccionamiento de sus resultados.

Las barreras que se presentan en la organización producen una serie de obstáculos, que impiden la buena marcha de los procesos en la organización, donde la gerencia debe cerciorarse de que los esfuerzos que se realizando como un todo integrado conlleven a establecer ambientes estables y seguros que ofrezcan apoyo, alcanzar capacitación adecuada, buena supervisión, medición del desempeño con justicia, trato digno, etc. Además debe existir una percepción clara de las barreras de parte de la gerencia. Cuando todos estos elementos se conjugan inciden en el mejoramiento de la Calidad de Vida en el Trabajo y por ende en una mayor satisfacción laboral, por otra parte, incrementar el comprometimiento de la gerencia en el logro de los objetivos de la organización. Para lo cual la gerencia debe estar preparada para enfrentar todos los asuntos de la organización y lograr el mejoramiento incesante del sistema en general. Según Chiavenato (1994:123):

La esencia del problema es que los individuos y las organizaciones se atraigan y seleccionen mutuamente, en el sentido, de que los primeros encuentren las organizaciones más adecuadas a sus necesidades y objetivos personales, y por su parte, las organizaciones encuentren a las personas más adecuadas a sus expectativas. Partiendo de esta base, y tras un periodo de gradual acomodación y ajuste recíproco entre los individuos y la organización, se persigue que los individuos se desarrollen profesional, personal y socialmente en el seno de las organizaciones, así como que las organizaciones contribuyan al desarrollo de los individuos, al tratar de alcanzar los objetivos organizacionales. De este modo, la relación individuo-organización pasaría por tres fases: elección recíproca, adaptación mutua y desarrollo recíproco.

El objetivo de una organización sólo es preservado si llega a traducirse en decisiones, si las diversas actividades de los miembros se orientan permanentemente hacia el mismo objetivo, y si la organización se autoexamina para determinar si su actuación se corresponde con dicho objetivo. (Mayntz, 1996:25).

Regularmente, los objetivos cambian en respuesta a los intereses y motivaciones de los miembros y están en constante adaptación al entorno social en el cual se recrean. Esto último no significa que la organización esté determinada por fenómenos y circunstancias sociales que le son exteriores, sino que la organización dentro de la complejidad social es producto y a su vez es productora de lo social, esto es, la organización en intergénesis con los intereses y motivaciones individuales que la constituyen cuenta con un inmenso potencial para crear y recrear a la sociedad, al tiempo que se define y redefine en el transcurrir y en los vaivenes de esta. Si bien, la organización tiene contenida en sus principios, en su constitución y en su dinámica a la totalidad social, no sostenemos que la sociedad sea sólo la suma de organizaciones ni de individuos actuando intencional y organizadamente. La sociedad es algo más que eso.

Conocer y precisar acerca de lo que sucede en la organización, cual es su ambiente de trabajo, como se sienten los trabajadores, que áreas al mejorar podrían causar un mejor impacto en la organización, son los componentes esenciales de un diagnóstico que permita identificar claramente la Calidad de Vida en el Trabajo de su organización, la imagen corporativa del cliente interno, es decir, sus empleados, así como también identificar áreas con prioridad de cambio que generarán un mayor impacto en la organización e incrementarán la productividad de la misma, lo cual traerá como consecuencia comprobar y consolidar puntos claves de mejoramiento, que involucran elementos estructurales y proyectos formativos.

En este orden de ideas, Nonaka y Takenchi (1996), en su libro titulado la organización que crea conocimiento, desarrollan una teoría sobre el éxito japonés centrado en el proceso de crear conocimientos, especialmente nuevos productos, ideas y diseños. Este nuevo paradigma incluye dos aspectos importantes: las estructuras convencionales y las estructuras suaves o humanas, para lo cual se requiere una capacidad de abstracción, imaginación y sensibilidad humana de parte de los dirigentes.

Frente a este esquema, ha surgido en los últimos años un nuevo modelo de organización, es decir, una nueva tendencia en la organización y de gerencia de la organización. La prioridad ofrecida a la Calidad de Vida en el Trabajo hace que el talento humano sea decisivo y surja una nueva lógica de organización. Dentro de este marco es fundamental la ingerencia del trabajador en las funciones de la organización. Emergen nuevos sistemas participativos o formas de expresión de los trabajadores a partir de la creación de círculos de calidad, equipos de trabajo, grupos de corrección, etcétera.

Surge el dominio de la tecnología de la información como un elemento importante para implementar la administración integral porque conlleva a la existencia de organizaciones que aprenden, denominadas organizaciones inteligentes, en donde su impacto más significativo, no sólo está dirigido a la elaboración de nuevos productos, sino en el rediseño organizacional como estructura del poder y renovación del conocimiento en el cual se deben lograr los objetivos propuestos. (Aguilar, 1998).

La gerencia como una disciplina académica es considerada como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Al discutir el proceso gerencial es conveniente describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: planeamiento, organización, dirección y control.

El enfoque de una organización desde el punto de vista sistémico hace necesario identificar sus recursos fundamentales. De los que Chiavenatto (2003), señala cinco:

  • Recursos materiales de producción: conformado por los edificios, fábricas, maquinaria, equipos, materiales, instalaciones, materias primas, así como por el proceso productivo y la tecnología.
  • Recursos financieros: constituidos por el capital, la facturación, las inversiones, préstamos, financiación y crédito. Así como también los aspectos contables y presupuéstales, tesorería y valoraciones bancarias.
  • Recursos de mercadotecnia: nombrados, en ocasiones recursos comerciales, incluyen en su consideración más amplia las ventas, la promoción, propaganda, distribución, la asistencia técnica, las relaciones con el mercado y la investigación de mercadeo.
  • Recursos administrativos: que integran las distintas partes y elementos de la organización en sí, así como la de integración ésta a su entorno, incluye todos los subsistemas de toma de decisiones y de comando de la organización.
  • Recursos humanos: que incluyen a todos los miembros de la organización, en todos sus niveles y subsistemas.


Antecedentes de la Organización

La administración científica se centraba especialmente en la especialización y eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de organización. A medida que esta estructura fue evolucionando, se buscaba una división plena de las tareas, buscando sobretodo la eficiencia, reduciendo costos y usando una mano de obra no calificada que puede capacitarse en corto tiempo para el desempeño del trabajo. Lo que se hacia o no era definido por las jerarquías al mando del personal técnico. Esta estructura presenta muchas dificultades, dejaba de lado una adecuada cálida de vida en el trabajo, se notaron ausentismos, aburrimientos por las tareas repetitivas, rotación de personal y la calidad sufrió un descenso. Ante esta situación los directivos actuaron con rigidez en las labores de control y supervisión, la organización se hizo más rígida, esto llevo a que la organización entre en un proceso de deshumanización del trabajo, ante esto el deseo de trabajar declina ante esto y luego de un profundo análisis para la resolución de los problemas, los directivos optaron por rediseñar los empleos y reestructuras las organizaciones creando un ambiente propicio y adecuado para los trabajadores, en otras palabras, mejorar la Calidad de Vida en el Trabajo.

Durante el pasado Siglo XX, el pensamiento de Taylor, así como el modelo burocrático de Weber, fueron las pautas que influyeron en la administración de las organizaciones de la época, llevando a negociar con parámetros de la gestión funcional, racionalista y fragmentaria, con el fin de alcanzar la maximización de la eficiencia, la productividad y rentabilidad en desmedro del desarrollo integral de las organizaciones de aquel momento.

Es importante destacar que este paradigma adolecía de graves deficiencias, por lo que se hizo imprescindible la creación de otro, que involucren no sólo las organizaciones como unidades complejas que surgen como una necesidad de flexibilizar la desburocratización, evitando la resistencia al cambio y ordenando la innovación a reconocer las estructuras orgánicas como las más exitosas e innovativas. Sin embargo, hay que señalar sus debilidades, tales como: la estandarización de los procesos, la resistencia al cambio, la baja calidad del producto, la insatisfacción en el trabajo, la pérdida de motivación y la fragmentación de las tareas.

En un marco de referencia a la teoría cibernética, definen la organización como: un sistema abierto, en los que el input de energía y la conversión del output en posteriores inputs energéticos consiste en transacciones entre la organización y su entorno. Esos sistemas articulan otros diferenciados según funciones y coordinados, y se realizan a través de un sistema de roles. Una organización humana constituye una estructura artificial, con propiedades únicas, una estructura que consiste en actos o eventos más que de componentes físicos invariables. (Katz, 1986).

Teoría General de la Organización

Las teorías administrativas que se han orientado a estudiar la gerencia y la organización son:

  • Entre los años 1900 al 1930 aparecen las teorías siguientes: la científica o tradicional de Frederick Taylor padre de los tiempos y movimientos que presenta racionalización del trabajo en el nivel operacional, la clásica de Henry Fayol expositor de los principios de administración, la burocrática de Max Weber quien presentó la organización formal-burocrática-racionalidad organizacional.
  • Entre 1930 y 1950 se presenta la teoría de las relaciones humanas que se refiere al comportamiento organizacional y desarrollo organizacional, sus principales exponentes son: Elton Mayo, Abraham Maslow, Douglas McGregor, Rensis Linkert y Víctor Vroom, entre otros.
  • Entre 1950 y 1970 emerge la escuela de sistemas y de contingencia de Víctor Bertanlaffy donde se refiere al ambiente y la tecnología,
  • A partir de la década de los etentas, se incrementa el pensamiento hacia el nuevo concepto de las relaciones humanas, especialmente en los países orientales, el cual además de tomar muy en cuenta el hombre, la organización y su entorno, ahora se adentra en todos los aspectos de calidad, el trabajo, las relaciones laborales, etc. Éstas nuevas teorías buscan la excelencia en toda la organización, como se puede observar en la teoría Z de W. Ouchi, calidad total de E. Demimg, excelencia de T. Peters, la gerencia estratégica de Fred Davis e inteligencia emocional de R. Cooper, entre otros.


Las diversas escuelas antes mencionadas nos permiten tener una visión amplia tanto de la gerencia como de la organización, donde se puede observar que al principio se gerenció sobre la base de los procesos internos de la organización cuya finalidad era mejorar o incrementar la productividad a través de la planificación, hechos concebidos basándose en los principios tradicionales aportados por Fayol como son: previsión, dirección, planificación, control coordinación y jerarquización. A partir de las series de cuestionamientos presentados por la situación antes presentada se presenta la teoría de las relaciones humanas cuyo factor principal es el humano, sus motivaciones y necesidades, sin embargo una de las críticas a ésta teoría es que no toma en cuenta el entorno, luego se incremento presentándose con opciones tales como: la motivación en grupo, el desarrollo organizacional, comportamiento y las diferentes teorías de la motivación. Luego los nuevos paradigmas gerenciales se han desarrollado basándose en el estudio de la organización de manera global, donde se toman en cuenta las amenazas y oportunidades externas y su comparación con las fortalezas y debilidades internas de la organización de manera que transcienda la motivación, la productividad y el crecimiento.

El funcionamiento interior contra el exterior, este dilema se enfrenta, en el entendido que las organizaciones se desarrollan en un contexto amplio. En consecuencia actúan no actúan individualmente, sino en interacción con su medio ambiente para mantenerse en el mundo turbulento de hoy. Este mismo desarrollo ambiental ha creado una situación que es difícil de estabilizar. Ésta estabilización no puede hacerse ya por medio de las organizaciones individuales mismas. (Ansoff, 1992:34).

Dichas teorías de administración tienen por objetivo el logro del orden y del progreso social, la integración y la cohesión social, la satisfacción de las necesidades sociales y la reproducción estructural y cultural de la sociedad. Para alcanzar dichos objetivos de manera eficiente y eficaz, las teorías positivistas de administración enfatizan el orden y el equilibrio y tienden a ser realistas y racionalistas, constituyendo el llamado paradigma tradicional que ha prevalecido en la investigación y la práctica de la gestión de la organización.

Conceptos de Organización

Las organizaciones son altamente complejas. Están llenas de estructuras, normas de comportamiento, vías de comunicación, estándares y responsabilidades. Sin embargo, toda esta complejidad se obtiene mediante un proceso de organización que exalta la necesidad individual de crear. Estos patrones simples de comportamiento no son negociables y no pueden ignorarse. Sin embargo, cómo son interpretados depende de la circunstancia inmediata y de los individuos que se encuentren en esa circunstancia. Cada uno es responsable de los patrones, pero cada uno es libre de comprometer su creatividad para descifrar lo que esos patrones significan. Este proceso de organización realza la libertad individual, compromete la creatividad e individualidad, y sin embargo, logra simultáneamente una organización coherente y metódica.

Katz y Kahn (1986:18), en un marco de referencia a la teoría cibernética, definen la organización como: “un sistema abierto, en los que el input de energía y la conversión del output en posteriores inputs energéticos consiste en transacciones entre la organización y su entorno”. Esos sistemas articulan otros diferenciados según funciones y coordinados, y se realizan a través de un sistema de roles. Una organización humana constituye una estructura artificial, con propiedades únicas, una estructura que consiste en actos o eventos más que de componentes físicos invariables.

De acuerdo a Ansoff (1992), el propósito o misión de una empresa conceptualizada como un sistema social, debiera ser servir a los propósitos de sus partes y a los del sistema más grande de la cuál forma parte. Debe facultar a sus partes y a sus sistemas que lo contienen, para que hagan cosas que de otra manera no podrían hacer. Faculta a sus partes para participar directa o indirectamente en la selección de los medios y de los fines disponibles para las partes y esto, a su vez, aumenta la variedad de comportamientos disponibles para ellos. Todo esto es la esencia de la democracia.

Abrahamsson (1993:54) define las organizaciones como estructuras configuradas según un plan diseñado por una persona, grupo, o clase con el deliberado y expreso propósito de conseguir ciertos objetivos, objetivos dentro de los intereses del mandator, y a con frecuencia opuestos a otros intereses. La organización es empleada como recurso por distintos agentes como medio para realizar esfuerzos racionales y planificados. La razón de su existencia es la realización de un trabajo, o de un proceso de producción (material o inmaterial).

Este uso racional de este recurso es limitado por factores económicos, técnicos y políticos que delimitan el marco de la acción racional, el horizonte o área en que son relevantes los motivos de la conducta.

La teoría instrumental de Abrahamson de la organización se enfrenta con tres problemas mayores:

  • Cómo puede hacerse más eficiente la organización
  • Cómo puede ser más representativa
  • Cómo sus actividades podrán satisfacer intereses y conseguir objetivos del mandator.

“Una organización es un grupo humano compuesto de especialistas que trabajan juntos en una tarea común, que siempre es especializada, definida por su tarea”. (Drucker, 1999:54).
La organización crea internamente un ambiente de trabajo favorable, estimulante, seguro, creativo, no discriminatorio y/o participativo en el que todos sus miembros interactúan bajo bases justas de integridad y respeto que propician su desarrollo humano y profesional contribuyendo a que alcancen una mejor calidad de vida. Recibe por ello beneficios como: la eficiencia y la responsabilidad individual y colectiva; un balance de vida personal y laboral; el impacto positivo en la productividad, relaciones obrero-patronales y la percepción de la empresa como altamente, humana y socialmente responsable.

En las organizaciones se manifiestan múltiples racionalidades, entre las que podemos mencionar:

  • Ideológicas, instituidas para legitimar los intereses sectoriales de los grupos hegemónicos y determinante de las relaciones largas de poderes (presentes en la sociedad y mediatizados por la vigencia de tales ideologías).
  • Política, instituyente de las relaciones cortas de poder, específicas de la organización, atravesadas y sobredeterminadas por las relaciones largas que imperan en la sociedad.
  • Social, fundante para la concepción del rol de la organización en su contexto social más amplio.
  • Económica, expresada generalmente en términos de análisis costo beneficio.
  • Afectiva, que surge de la condición humana de los participantes.
  • Tecnológica, basada en las herramientas y los modos de transformación que la organización emplea para gestar sus productos y servicios.
  • Estructural, determinante de las formas que adopta la organización para cumplir con sus propósitos básicos.
  • Normativa, que explica las decisiones y las acciones en función del cumplimiento de las normas vigentes, explicitas e implícitas.
  • Ambiental o ecológica, relativa a la concepción de la relación con el medio ambiente.
  • Tradicional, indicativa de la eficacia causal para las decisiones de la historia y la tradición.
  • Hedónica, determinada y determinante de la búsqueda de placer por parte de los integrantes a través de su participación en la organización. (Schvarstein, 1998).

En función del contexto social, de las identidades esquemas y construcción de la organización, su historia y sus circunstancias presentes, y también de las características de sus integrantes, alguna de estas racionalidades tenderá a erigirse en dominante de las otras. (Schvarstein, 1998).

Responsabilidad Social de la Organización

La organización se convierte en un sistema social; es decir, en un sistema con propósitos propios, que está hecho de partes con propósitos propios y que forma parte de sistemas más grandes que también tienen propósitos propios; estos sistemas de mayor tamaño incluyen otros sistemas que tienen propósitos propios (Ackoff, 1994), como pudieran ser otras empresas, universidades, centros de investigación científica y tecnológica, gobiernos de distintos alcances, etc. Un concepto que se usa cada vez más y que ejemplifica la importancia de considerar formalmente estos suprasistemas es el de los clusters (Porter, 1990). En lenguaje de ingeniería de sistemas, diríamos que los sistemas sociales son un ejemplo de sistemas anidados; es decir, de sistemas dentro de sistemas, a varios niveles.
“Una organización es plenamente responsable de su impacto en la comunidad y la sociedad. Sin embargo, es irresponsable el hecho de que una organización acepte y, más aún, que busque responsabilidades que perjudiquen seriamente su capacidad de desempeñar su principal tarea y misión”. (Drucker, 1999:113).

El control social de la gestión de gobierno no es otra cosa que el derecho legítimo de los ciudadanos a exigir resultados concretos y cuentas claras a sus gobernantes. Pero además, el control social de las administraciones gubernamentales también supone impedir las instituciones estadales para fines privados o intereses particulares de quienes ejercen la función de gobierno. Por otra parte, la contraloría social representa una innovación frente a los controles clásicos gubernamentales y, parte del principio, de que el Estado y sus instituciones son ineludiblemente responsables ante la sociedad. Pero por encima de todo, esta modalidad de participación puede constituirse en un autentico evento de protagonismo ciudadano.

Para poder liderar el cambio social que se traduzca en equidad y sostenibilidad, un buen gerente social recurre a prácticas y enfoques centrales: tales como la formación de políticas, la participación ciudadana, la gerencia de redes entre organismos públicos y de la sociedad civil, la reflexión estratégica, la construcción de escenarios y la creación de valor público. Por otra parte, la existencia de un tipo u otro de relaciones laborales no es neutra. En su conformación influyen las concepciones políticas, económicas, sociales y culturales de los actores. Por nombrar sólo algunas características, las relaciones entre empleadores y trabajadores pueden ser en distintos grados, autoritarias o participativas. Pueden tener un carácter predominantemente tecnocrático o incluir dimensiones sociales. Pueden ser modernas, es decir, basadas en una racionalidad instrumental y normativa, o tradicionales, basadas en ideologías o prejuicios. Pueden ser adecuadas al momento de desarrollo de la economía y la sociedad, o presentar una cierta disfunción a ese desarrollo. Pueden mostrar diversos niveles de eficacia en logros económicos y sociales. Pueden también tener diferentes grados de legitimidad de acuerdo a los intereses de los actores; ser consensuales o motivo de controversia.

Hay cinco categorías o dimensiones o sinergias relacionadas a las experiencias trascendentales que la gente tiene en las organizaciones:

  • Lo económico, que tiene que ver con administrar recursos, utilizarlos sabiamente, lograr ganancias, reducir costos y estar conscientes de la importancia de esos recursos.
  • Lo técnico, que tiene que ver con la manera en que se hace el trabajo.
  • El apoyo, que significa la ayuda, impacto, trabajo en equipo, comunicación, solidaridad y colaboración que la gente despliega entre ellos mismos.
  • Lo adaptativo, que apunta a todas las cosas que la organización hace para constituirse en una buena ciudadana y agregar valor a la comunidad y al ambiente.
  • Lo trascendente, que se refiere a todos los actos para crear significado para la gente, los cuales crean gran satisfacción a la conciencia y a los sentimientos humanos. (Betancourt, 2002).

La existencia de un sistema social implica que el entorno organizacional se caracteriza por cambios dinámicos más que por un conjunto estático de relaciones, como lo haría pensar un organigrama. Todas las partes del sistema son interdependientes y están sujetas a la influencia de las demás. Para una mejor comprensión de los sistemas sociales y la solución de problemas de comportamiento organizacional se analizan algunos aspectos del mismo:

  • Intereses Mutuos: las organizaciones necesitan de las personas, y las personas necesitan de las organizaciones. Los administradores necesitan de sus empleados para cumplir los objetivos de la organización; los individuos necesitan de las organizaciones para cumplir sus objetivos personales. En ausencia de la mutualidad de intereses, carece de sentido pretender la congregación de un grupo y el desarrollo de la cooperación, ya que no existe una base común de la cual partir. Los intereses mutuos constituyen una meta suprema, que sólo puede alcanzarse mediante los esfuerzos integrados de los individuos y los empleadores.
  • Ética: para tener éxito las organizaciones deben tratar éticamente a sus colaboradores. Cada vez un mayor número de empresas reconocen esta necesidad, a la que están respondiendo con diversos programas destinados a garantizar que administradores y colaboradores por igual adopten una norma más elevada de desempeño ético, impartido, definido modelos positivos a seguir e instaurando procedimientos internos para el manejo de faltas morales.
  • Valor de las personas: los individuos merecen un trato distinto al que se da a otros factores de producción (tierra, capital, tecnología), ya que su importancia en el universo es de orden mayor. A causa de la distinción, desean ser tratados con atención, respeto y dignidad, lo que demandan en medida cada vez mayor de sus empleadores. Se niegan a seguir aceptando la antigua idea de ser simplemente instrumentos económicos. Desean que se les valore por sus habilidades y capacidades y que se les den oportunidades de desarrollo.
  • Deseo de Involucrarse: la gente desea sentirse satisfecha de sí misma. Este deseo se manifiesta en su impulso hacia la eficacia personal, o la certeza de que poseen las capacidades necesarias para desempeñar una tarea, cumplir las expectativas puestas en determinadas funciones, realizar una contribución significativa o enfrentar exitosa mente una situación difícil. En la actualidad muchos empleados buscan efectivamente oportunidades para involucrarse en decisiones importantes de trabajo a fin de contribuir con su talento e ideas al éxito de la organización. Ansían disponer de la posibilidad de compartir sus conocimientos y obtener enseñanzas d sus experiencias. Las organizaciones deben ofrecer oportunidades de significativo involucra miento, práctica que resultará en beneficios mutuos para ambas partes.

El resultado de la responsabilidad social es también inherente en la sociedad de organizaciones. La organización moderna tiene y debe tener mucho poder social. Necesita poder tomar decisiones sobre las personas: ¿a quién contratar, a quién despedir, a quién promover? Se necesita establecer reglas y la disciplina necesaria para obtener resultados. El poder de las organizaciones puede ser restringido por el poder político ejercido por organizaciones de individuos más que por autoridades políticas y al menos que el poder esté balanceado por la responsabilidad, este se vuelve tiranía. Además, el poder sin responsabilidad siempre degenera se vuelve inoperante. Por ello, la demanda de organizaciones socialmente responsable no ha desaparecido, sino aumentado. (Drucker, 1999).

Cabe señalar que la inversión extranjera, cuando contribuye a la estabilidad económica e institucional de las naciones donde operan, puede ser un elemento esencial para promover el desarrollo. Más allá, no se puede olvidar que las empresas inversoras se guían por la lógica del mercado, por tanto, en palabras de un funcionario de un organismo internacional, es necesario encuadrar la cuestión desde un punto de vista más general, que atañe también a las políticas públicas. Entonces, se debería establecer un principio de responsabilidad compartida entre los gobiernos locales, las empresas extranjeras y los gobiernos de los Estados de origen de las inversiones, a fin de procurar que las empresas de las distintas nacionalidades y las locales respeten las reglas de protección del entorno social y ambiental y de los derechos de los consumidores locales.

Los principios que sustentan a la Responsabilidad Social de la Organización. Esta actuación responsable surge del conocimiento y profundización continua de los principios básicos del orden social siguientes:

  • Respeto a la dignidad de la persona y fomento de su desarrollo integral.
  • Solidaridad hacia los menos favorecidos y subsidiariedad en el interacción para buscar continuamente la creación de condiciones y oportunidades que favorezcan mejor calidad de vida.
  • Contribución constante al bien común.
  • Corresponsabilidad.
  • La ética empresarial: Transparencia, honestidad y legalidad en la gestión de los procesos y actividades.
  • Justicia y equidad.

Por lo tanto, cada organización, abarcando la castrense, necesariamente debido a la responsabilidad social en un ambiente de cambios constante, debe arrogarse la mencionada responsabilidad sobre el impacto sobre su contexto, entre los que podemos mencionar: la comunidad, la sociedad, el ambiente, los empleados, el ambiente, cosa o cualquier aspecto o persona que afecta. Por otra parte, la organización tiene que captar a las personas, mantenerlas, reconocerlas y recompensarlas, tienen que motivarlas, servirlas y satisfacerlas.

Gerencia Organizacional

Durante los últimos años la literatura de gerencia y la práctica concreta en las organizaciones ha empezado a explotar en materia de múltiples aplicaciones fundamentadas en la ciencia de la complejidad. En estos días las ideas de los sistemas complejos resultan muy atractivas a las organizaciones y sus líderes, debido a que este cuerpo de conocimientos está haciendo un portentoso caso de que es posible tener sistemas efectivos, aún en un mundo en el cual es difícil predecir las cosas, y aún en un mundo que no hace mucho sentido por lo menos desde una perspectiva tradicional.

La gerencia debe fomentar una gestión organizacional con un criterio de desarrollo social y buscar desarrollo social apoyado en criterios gerenciales; comparte la necesidad de generar un vínculo activo, organizado y en relación recíproca con el ambiente, procurando como tales el mejoramiento de la Calidad de Vida en el Trabajo de los individuos. A fin de establecerlo es necesario asumir en su trabajo las siguientes características:

  • Interrelación de los factores: humano, técnico, físico y económico; en procesos dinámicos, eficaces y eficientes para lograr resultados positivos y efectivos en la población.
  • La gerencia interorganizacional, de las uniones o alianzas estratégicas con otras organizaciones para complementarse.
  • Relación con el Estado y con el sector privado a través de enfoques estratégicos claros, flexibles, efectivos y equitativos.
  • Enfoque en el mejoramiento conjunto de la Calidad de Vida en el Trabajo, en virtud de procesos de facilitación, liderazgo y de enseñanza-aprendizaje sin limitaciones espaciales, temporales o personales.
  • La gerencia intersectorial, de concertación prospectiva con el Estado y con las organizaciones de todos los sectores y de éstos con la comunidad.
  • Una gerencia hacia adentro de las labores, los procesos, la motivación y el fortalecimiento.

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